桂東電子科技有限責任公司（以下簡稱桂東電子）是由上市公司廣西桂東電力股份有限公司控股，與兩位電子鋁箔專家宋洪洲、楊小飛先生共同投資組建而成的股份制企業。2002年3月，桂東電子收購廣西賀州市宏力電子有限責任公司之后，在短短五年內，從原來只有幾條生產線，年產20多萬平方米電子鋁箔的企業發展成今天擁有40多條生產線，年產500多萬平方米電子鋁箔產品，產值過億元的現代化企業。與眾多企業所不同的是，桂東電子從創建伊始，就十分重視企業文化的建設工作。

2002年，在同心動力的幫助下，桂東電子確立了“客戶心、坦誠心、創業心、上進心、責任心”五心合一的文化理念，為企業的發展壯大提供了有效的指導思想和行為準則。五年來，桂東電子全體員工在公司領導的帶領下，團結奮斗、堅定信心、勇于爭先、艱苦創業，實現了企業從無到有、從弱到強的根本性轉變，在企業文化的實踐方面取得了顯著的成績。

2007年，對于桂東電子來說是非常關鍵的轉型時期，企業的增長速度由快速轉向穩定、增長方式由外延擴展轉向內涵提升、管理模式由粗放轉向精細、發展趨勢由市場引導轉向能力引導。面對外部復雜的市場環境和內部頻發的管理問題，桂東電子的領導班子強烈地意識到必須對原有的企業文化進行提升，進一步完善企業文化的核心內容，形成適應未來競爭需要的理想文化模式，以達成企業的持續發展。

經過長時間的甄選和考察，桂東電子在眾多企業文化管理咨詢公司中再次選擇了同心動力公司。2007年10月17日，桂東電子企業文化管理提升項目啟動會在公司六樓會議室隆重召開。歷時五年之后，兩家通過艱苦奮斗已經在各自行業內成為翹楚的企業實現了歷史性的“第二次握手”，共同邁出了從文化建設到文化管理的堅實步伐。

? ?梳理歷史、定位個性

文化源于歷史，企業的發展歷史就是文化的形成歷史。桂東電子發展歷程雖短，但是道路曲折、成績斐然。經過訪談調研和資料調研，項目組明顯地感覺到桂東電子的文化積淀主要表現在客戶至上、追求質量，務實進取、競爭創新，團結信任、艱苦創業，成本意識、嚴格管理等方面。

而在問卷調研中，被廣大員工高度認同的關鍵成功要素主要包括：不斷的創新，持續改進才是我們企業成功的制勝法寶；質量的有效控制和不斷的改進，為客戶提供的是優質的產品；良好到位的服務，一切以客戶滿意為目標，客戶滿意度是我們成功的標準；政府的支持，沒有政府的大力支持我們不會發展到現在?？梢钥吹?，桂東電子的關鍵成功要素與文化積淀是高度重合的，體現了員工對“五心合一”文化理念的強烈認同。

縱觀桂東電子的發展歷程，正是由于桂東電子在客戶心方面形成了客戶至上、注重質量的傳統；

在創業心方面培育了務實團結、艱苦創業的精神；

在上進心方面落實了勇于創新、競爭進取的理念；

在責任心方面強化了控制成本、嚴格管理的意識，才促成了企業今天的成功局面。

彰顯個性特征是企業文化管理咨詢的核心任務。企業個性是企業有別于其他企業的特征所在，亦是驅動企業持續提升價值的核心所在。

經過對企業自我認知、外部認知和期望認知的綜合分析，項目組確定了桂東電子的個性特征，即客戶至上、創新競爭、目標導向、務實負責，抓住了企業的核心。

結合調研訪談的資料可見，正是由于在2002年以來企業發展過程中，桂東電子凸顯了文化個性，才逐步成為中國電子鋁箔行業的一流企業和廣西的高科技領先企業。

? ?直面問題、剖析根源

文化的本質是企業員工認為有效而共享，并共同遵循和維護的基本認識、信念、價值觀念和規則，因此，文化必須要直面管理問題并探究其背后根源。

經過調研發現，桂東電子盡管在“五心合一”的文化實踐中取得了巨大成績，廣大員工對于文化核心的認知度和認同度都很高，但是在將核心理念落實到具體管理行為的過程中仍存在較大的問題。

坦誠心方面，內部溝通缺乏有效機制，企業規模擴大后凝聚力下降，員工滿意度有待于提高；

創業心方面，戰略沒有得到清晰表達和共享，戰略重點中“以人為本”導向體現不足；

上進心方面，績效考核中結果導向明顯，但過程控制不足，有以罰代管的傾向，用人機制不利于人才的引進和培養；

責任心方面，制度建設的系統性和實效性不足，制度執行不力……

剖析問題背后的問題，是同心動力有別于其他咨詢公司的主要特點。探尋“問題背后的問題”（即QBQ），就是要找到這些問題發生的根源，從文化管理的角度來講，就是要找到組織的基本假設以及這些基本假設在某些問題上的表象。對桂東電子而言，通過深度分析，可以看到當前的文化問題充分體現了企業性質（國有控股）與經營模式（民營企業）之間的矛盾沖突。

作為一個年輕的企業，桂東電子還沒有形成能夠有效地兼兩者之長、避兩者之短的管理模式。出現問題的主要根源在于“重技術、輕管理”的基本假設，是桂東電子面臨激烈市場競爭之后傳統文化基因的不均衡發展所形成的結果，比如創業激情減退、強調待遇與索??；客戶服務意識強，內部服務意識差；注重產品質量，忽視管理質量；有規范管理意識，但缺乏有效措施等等。

2007年11月28日，項目組在《調研報告》的匯報中，通過對桂東電子個性特征、文化優勢以及文化管理問題的邏輯嚴密的分析和闡述，得到了桂東電子全體高層管理者的高度認同?？偨浝硭魏橹拊u價說，“能夠如此準確、全面、深入地反映桂東電子企業問題的報告，我們還是第一次看到?！?br/>

從2007年開始，為了更好地支撐“企業文化管理”的思想，同心動力開行業之先河，把《企業文化手冊》改為《企業文化管理手冊》，將針對企業問題形成的管理思路和管理對策加入手冊中組織和個人兩個層面的關鍵行為準則中，實現了從文化建設到文化管理的質的飛躍，在咨詢實踐中收到了良好的效果。

通過企業個性特征定位、企業未來發展分析、企業文化現狀和期望類型分析，項目組和桂東電子共同確定了文化的提升方向，即強化團隊支持導向，優化層級規范和市場績效導向，保持靈活創新導向。項目組將這個文化提升建議具體落實到管理手冊中，成為理念和行為緊密結合的管理策略，讓員工們真正看到了一本能夠解決問題的手冊。

? ?坦誠心方面

強化民主、開放、人本的管理思想，從細節入手關注員工生活與工作，營造人性化化管理的氛圍，提高全員士氣；增強各單位、各部門的溝通意識，建立健全溝通機制，保證渠道暢通；強化企業內部的服務意識，倡導上下級之間、部門與部門之間的互相服務，將服務結果納入部門考核；根據人力資源整體規劃，制定培訓計劃、確認各層面的培訓需求；劃分不同職系，建立多種晉升通道，將員工個人發展與企業發展融為一體。

? ?創業心方面

高層帶頭解放思想，轉變觀念，不斷學習，強化變革意識和戰略意識；持續強化創新的氛圍，鼓勵企業范圍內的有效創新行為，獎勵創新成果；強調技術創新能力，不斷提高產品質量；倡導員工創造性地開展工作，嘗試新主意、開發新市場；在管理體制和機制上有新的突破，增強企業的適應能力和獲取資源的能力，提高企業效率；依據企業使命，科學分解愿景，形成合理的戰略規劃。

? ?上進心與客戶心方面

強化市場意識和客戶意識，鼓勵更多的員工關注、走上市場，參與市場競爭，以誠信贏得客戶；保持員工隊伍的整體素質與活力；堅持系統性原則，針對不同員工群體，采用物質激勵與精神激勵互相結合的方式，保證員工隊伍的穩定性；整合考核方式，選擇適當的評價工具，保證考核的公開性，將考核結果應用于員工的薪酬待遇與晉升管理；建立規范的員工考核申訴渠道，保證考核的公平性，合理疏導員工的考核壓力。

? ?責任心方面

改善組織結構，合理劃分各層級及部門間職責，堅持權責明晰，做到無空白、無重疊、無障礙；梳理、修訂企業各項規章制度，保持制度的系統性，及時更新與戰略重點和文化倡導不符的制度，加強制度的實效性；強化流程意識，建立并優化業務流程和管理流程，以流程協調部門合作，提高工作效率和企業效益；強化員工的執行意識，提高員工的執行能力，保證內部高效和外部響應速度之間的同一性。

2007年12月4日，桂東電子企業文化管理手冊通過全體高層管理人員的評審，并以文稿形式下發到每位員工手中，文化實施階段正式拉開了帷幕。

文化管理的最終目的是達到“信行合一”的效果，從這個角度來說，管理手冊只是萬里長征的第一步。對文化的落實不能搞形式主義，不僅僅是喊幾句口號，搞幾次活動就可以的，最重要的是讓使命、愿景和價值觀在我們的管理方式和員工行為上得到全面體現。在這個文化實施的過程中，如果能夠抓住關鍵，則可以收到事半功倍的效果。

對于面臨眾多問題的桂東電子來說，哪個才是關鍵問題呢？項目組經過與桂東電子管理層的反復探討，最終對管理問題的本質形成了共識，即管理能力和員工素質的提升滯后于企業的發展速度，造成了“有心無力”的現象。通過考核來提升管理能力與員工素質，一直也是桂東電子高層的心愿，但是由于缺乏有效的管理工具而未能實現。項目組針對這種情況，在文化核心內容的基礎上更進一步，與企業共同形成了管理能力和員工素質分級標準，為解決關鍵問題、推進文化實施提供了有效策略。

“?五心合一”的文化核心，要求員工必須具備的素質包括敬業精神、學習精神、協作精神和進取精神；要求管理人員必須具備的能力包括計劃執行能力、領導激勵能力、溝通表達和判斷決策能力。

在每一種素質和能力中，根據行為差別可以分為四個級別，這樣一方面便于員工對照自我行為不斷進步，另一方面也為日后的考核提供了標準。比如對協作精神的描述中：

一級是“只考慮本職工作，不能積極響應同事的請求或者協作任務的完成質量較差”；

二級是“能理解團隊目標，根據同事的請求能夠提供一般協助”；

三級是“充分理解團隊目標，能夠與同事保持良好的合作關系，協助完成工作”；

四級是“樂于奉獻，不計較個人得失，通力合作，主動協助同事出色地完成工作”。

2007年12月8日到12月13日，項目組以“為什么提出五心合一？”“五心合一的內容是什么？”“五心合一要求我們怎么做？”為核心內容，對桂東電子全體員工進行了集中培訓，在員工中引起了強烈反響，文化實施的氛圍越來越濃。其間，桂東電子管理層在項目組的輔導下，將素質和能力的考核指標納入到績效考核體系當中，整合并完善了各項管理制度，為企業的系統變革掃清了障礙。

12月14日，桂東電子高層管理者在進行企業文化大討論后，決定重新召開12月份制造部竄酸及溢酸事故分析會，從落實核心價值觀的角度重新審視事故原因，挖掘管理問題。在會上，高層管理者主動從自身找原因，將工作中存在的散漫作風歸結為“五心合一”中責任心的缺乏，并帶頭自認處罰。在領導的帶動下，中層干部紛紛剖析自己在事故中的責任，積極尋找生產制造過程、內部客戶服務過程中還存在那些問題點，并共同探討對策和落實改進。

在項目即將結束時召開的這次會議，足以讓我們對桂東電子的文化變革充滿信心。我們有理由相信，在高層引領、布道先行的影響下，“五心合一”必將在桂東電子中層和基層層層深植。在不遠的將來，桂東電子必將成為中國企業文化管理的標桿企業！