勞倫斯是哈佛大學的工商管理學教授，他在自己的一篇研究報告中提到一個數據。這個結論是針對最近5年全球范圍內500強企業的不同激勵政策的效果進行對比后做出的：
在普遍實行計時薪酬的企業中，員工僅能發揮自己能力的20%～30%；在能夠充分激勵員工并按業績來分配收入的企業中，這一比例高達80%～90%。
“少數的卓越公司能做到更好。他們擁有天才管理家，可以激活員工能力的100%，也許120%，誰知道呢？他們才是激勵的好手。我一直認為，管理的本質就是激勵，因為這是讓員工工作充滿活力的保證。確切地說，沒有一群有聰明才智并瘋狂奉獻的人，就沒有今天這些偉大的企業。”
好的激勵從來不是僅用一種工具就能夠實現的。比如，在創業初期的困境中，馬云一度給下屬發600元的月薪，而且拖欠。為什么得力干將沒有一個離開？這是值得今天的管理者思考的。
對管理而言，激勵不僅是用人的藝術，還是領導職能的一部分。因此，你要懂得哪些要素是必需的。你還要遵循人的行為規律，制定符合人性客觀需求的激勵制度，采取多種方式來激發員工的積極性、主動性和創造性，保證企業目標的實現。
不要迷信物質激勵
你會為了2萬美元去跟一只兇悍的野狼搏斗嗎？
這個問題的有趣之處在于，它能夠讓我們探討物質激勵作用的極限。錢確實是好東西，豪車和別墅也是人們每天渴求的，但它的刺激作用到底有多大？顯然，當2萬美元和一只野狼的選擇題擺在面前時，我們知道它是有上限的——很少人會為了得到錢而寧愿喪命。后者總是影視劇中的現象，現實中絕少出現。
如果一名老板迷信物質激勵，公司將發生什么？他相信，只要把錢發足就可以了。因此，在薪酬、獎金和各種物質福利上對下屬有求必應，然后，每年發一份滿意度調查，讓員工填寫。他得到的結果是什么？老板可能滿心激動地期待員工給一個高的評分?？上У氖?，員工在滿足這些物質條件的同時，亦會對缺乏其他的非物質激勵感到極為不滿。
比如，會有人抱怨：“公司的人文環境太差了！”
人文環境是什么？是成就感、挑戰性工作、工作責任、發展機會等非物質性的激勵因素，它們組合在一起構成了企業的文化，可以起到金錢不具備的作用來激發員工的內在動力。這就是為什么很多企業通過提升薪酬福利的辦法來刺激員工卻不能如愿的原因。物質激勵固然重要，但它的作用并不是萬能的。管理者要把它當作一個基礎，但不要奢望它解決全部問題。
多進行個性化激勵
如今，到處都在進行“個性化激勵”，但你未必找到了最科學的個性化激勵方式——既能解決員工的基本生活需要，又能給他們創造一個良好的工作環境，同時，還激發他們內在的潛能。對人的個性化需求，這樣做無疑才是較為全面的滿足。但有多少企業可以做到呢？
首先，你要區分員工的哪些要求是“個性化”的。
不少老板錯誤地將“性格弱點”視作員工的個性。比如，“不想加班的才華小子”“獨來獨往的設計天才”或者“脾氣乖戾的業績冠軍”。老板對這些人的各種不合常理的要求往往無限度地滿足?？蛇@并不是值得我們推崇的員工個性。相反，它們是管理者應該努力幫助員工糾正的人格軟肋。分辨哪些是需要肯定的個性，哪些是需要禁止的錯誤行為，需要管理者睜大眼睛。
其次，個性化激勵的目的是讓員工對工作充滿激情，更好地融入團隊。
而不是把個性化置于團隊的統一和凝聚力之上。否則，反而降低整體的戰斗力，增加管理的難度。用切納利的話說：“管理的一項原則是不能給自己找麻煩?！?/strong>個性在團隊內過度擴張就是一個大麻煩。它就像一粒種子，一旦發芽就很難控制。所以，你要學會修剪——做好園丁的工作，既保證個性的茁壯成長，又讓每個人整齊劃一，把個性統一起來升華為團隊的激情。
必須滿足各種正當需求
“什么是正當需求？”
回答此問題是非常簡單的，即便不是管理者，也都很清楚它對企業而言包括什么。比如，工資、獎金、福利、假期還有尊重，這都是我們應該滿足的員工的各種正當需求。我經常對企業的管理者說：“如果你連這些基本的東西都提供不了，那就不要談激勵了。因為你的企業明顯還沒到這個層次?！睗M足正當需求，等同于企業在管理方面剛達到“溫飽線”，而不是不少老板認為的“我做到這樣對員工已經很好了”。
一個快要餓死的人，你給他幾座金山都沒用，不如發給他一個面包。因為人在這個世界上第一考慮的就是吃飽飯，然后是有衣穿、有房住，接下來才是有錢花。上述這些基本需求獲得了滿足，才會考慮其他方面的要求。比如，精神上的追求等。
因此，我們在做激勵管理時，必須先考慮到員工在基礎層面的正當需求，并且給予針對性的激勵。通俗地說，員工需要什么，你就要給予什么，這才是有效的激勵。
區分不同層級的員工
第一種層級的員工，以物質激勵為主。
在企業中，多數員工最迫切的需求都是物質。這一點毫無疑問，你發的工資低了，他們就考慮離開。獎金少了，他們的幸福感就低。因為他們需要物質和金錢來養家糊口，有現實的支出考慮，像租房、買房、交通、孩子上學和贍養父母等，生活中的每件事都離不開錢。
他們自然也追求精神的娛樂，但這些人到你這里上班的主要目的就是賺錢。為了賺錢，他們可以忍受超長時間的加班，做不體面的工作。只要收入達到他們的心理預期，工作的安全性就能在一定程度上被忽略。多數人在事業上沒有太高的奢求，對升職、進入管理層或者攢夠了資本就自己創業這樣的目標沒什么追求。用他們自己的話說：“能賺到養家的錢就足夠了！”
承擔家庭和生活的責任，是這一層級員工的主要目的。他們一般以農民工、車間普通工人、企業文員、家庭經濟有困難的員工以及剛走出校門不久的大學畢業生為主。對他們最有效的激勵方式，就是直接給予物質激勵：
只要達到了這兩個條件，就可以起到激勵的作用。但如果企業滿足不了這兩項，缺少物質刺激，工資較低或獎金很少，無法支持他們最基本的物質需求，你就沒辦法讓他們為企業愉快地付出，并且你給予他們再多的精神激勵，也不會起到任何作用。他們為你工作就是為了賺錢，不是為了聽你幾句稱贊，或者講什么光明遠大的未來。后者是沒有意義的。
第二種層級的員工，以精神激勵為主。
這一層級的員工需要的是優質的工作環境和寬闊的發展平臺。他們大多以企業的中高層管理者、銷售和市場部門的精英、有才華而且家庭富裕的年輕人為主。這些人具有很強的工作技能，生活衣食無憂，沒有家庭財政問題的拖累。因此，他們的工作目標是擁有一份發展前景好，未來收入較高，挑戰性較強的事業，短期利益很難打動他們。
我們在激勵這類人時，除了給予基本的物質保障外，還應提高工作的環境質量，增強工作的挑戰性，并且讓他們在企業中感受到無處不在的尊重。后者正是精神激勵的體現——要讓高級人才對企業產生強烈的歸屬感，把企業的目標視為自己的目標，通過榜樣激勵和榮譽激勵等方式，幫助他們成為企業的一員，與企業同呼吸，共命運。
激勵要有挑戰性
“挑戰性”是好工作的特質之一。我們要給員工一份好工作，而不是被每天抱怨的壞差使。沒有人喜歡平庸和平淡。如果一份工作像看門老大爺那樣只需要喝茶看報就可以完成得很好，即便員工喜歡，而且干得很起勁兒，恐怕管理者也不會太滿意。
所以，多制造工作的難度，讓工作本身成為一種激勵的工具，是我們要采取的方式。特別對于那些有才華的員工而言，他們期待工作具有挑戰性，渴望獲得成就感。這比實際拿了多么豐厚的薪水的激勵作用更為持久。它在員工歸屬感的產生過程中起到的作用甚至是決定性的。
因此，管理者在分配工作前，可以先進行“工作設計”，讓工作內容盡可能豐富，使工作本身擔負更多的職責，來培養員工對這份工作的期待，激發他們投入的熱情。
工作必須有很高的目標，充滿挑戰。因為太容易做的工作很難引起人們的興趣并認真對待。讓挑戰一直存在，把“為企業工作”變成“挑戰自我”，這是激勵的至高境界。
作者：高德；責任編輯&審校丨宋艷萍；
來源：同心動力管理V視角（ID: topduty），整理自《管理就是管人》，現代出版社，2016-05；